在IT行業(yè)，沒有什么是永恒的，包括你的組織架構(gòu)。

【資料圖】

決定是廢止還是保留現(xiàn)有的任何形式的基礎設施并不容易。徹底的重建可能是破壞性的、耗時的和有風險的。而且，如果該計劃未能實現(xiàn)其目標，或超出預算，CIO的職位就可能會受到威脅。

然而，正如每一位IT領導者都知道的那樣，當技術(shù)基礎設施不能滿足企業(yè)需求，阻礙生產(chǎn)力和創(chuàng)新時，往往是從頭開始重建的時候了。對于IT運營、工作流程和團隊的結(jié)構(gòu)也是如此。要知道什么時候該進行全面重組，對IT領導者的要求甚至比知道什么時候軟件系統(tǒng)已經(jīng)過時還要重要。

你的組織的IT結(jié)構(gòu)是否已經(jīng)過時了？要找到答案，請檢查以下危險信號。

過去漸進式的重組嘗試失敗了

更新和即興的重新安排可以讓一個老化的組織結(jié)構(gòu)蹣跚地走一段時間，但修修補補最終會走到盡頭。在這一點上，工作的方式，包括誰做什么，和誰一起做，開始破壞工作流程、決策、協(xié)作、客戶服務和其他關(guān)鍵流程。

當重組任何基礎設施時，重要的是要了解哪些是必須保留的。對于IT運營本身也是如此。咨詢公司埃森哲技術(shù)戰(zhàn)略和咨詢業(yè)務的董事總經(jīng)理Andrew Sinclair說：“我們的目標不是在重組時把有價值和有意義的也都拋棄掉。變革也同樣需要穩(wěn)定和持久的東西。”

Sinclair解釋說，重組可能會在一個組織中造成不確定性和壓力，不應該輕易或經(jīng)常使用。然而，激進的改變有時確實是必要的。“考慮以新的方式來構(gòu)建工作的完成方式，打破現(xiàn)有的職能和組織孤島，使團隊能夠結(jié)合全套技能獲得成功，同時也減少會拖慢工作的依賴性。”

你在解決問題而不只是交付成果

稅務合規(guī)和監(jiān)管報告軟件供應商Sovos公司的首席技術(shù)官Eric Lefebvre指出，一個生活在沖突中的部門通常很難有效地執(zhí)行戰(zhàn)略和任務。只要各方共同成長，IT組織通常可以解過任何問題。“但如果設計或角色的明確性是持續(xù)的摩擦來源，那么結(jié)果將不可避免地只能是次優(yōu)的。”

重組計劃的第一步應該是評估現(xiàn)有環(huán)境以及理想的最終狀態(tài)。Lefebvre解釋說：“對環(huán)境的深入了解為結(jié)構(gòu)提供了信息，并使我們能夠深入到下一個細節(jié)層次。”

隨著重組戰(zhàn)略的形成，Lefebvre建議與企業(yè)的人力資源領導協(xié)調(diào)計劃和決策，以確保合規(guī)性和其他重要任務得到滿足。他補充說：“網(wǎng)絡中進行過類似重組工作的外部同行也是有必要加以利用的資。通過他們你可以獲得關(guān)于方法和如何避免陷阱相關(guān)信息。”

企業(yè)發(fā)生了重大的改組

每當企業(yè)發(fā)生重大變化時，如合并、重大收購或激進的新業(yè)務方向，IT組織可能必須重建以適應新的現(xiàn)實。

Dena Campbell是全球咨詢公司Vaco的CIO。她認為，一旦做出重組IT的決定，重要的第一步就是要對團隊成員公開透明地說明當前的情況。她解釋說：“員工會想知道這對他們和他們承擔的角色意味著什么。”

Campbell建議，IT部門應與人力資源部門密切合作，制定一個全面的溝通計劃，確保所有各方充分了解正在發(fā)生的事情。她說：“只要你能與員工進行溝通，所有挫折或焦慮都會得到緩解。”

制定現(xiàn)實的過渡時間表同樣是必要的。Campbell說，制定時間表的最好方法是了解IT部門目前的狀況，然后確定重組目標。同樣重要的是要理解，并在計劃中考慮到，當有如此多的突然變化時，生產(chǎn)力和效率將下降。她如此給出建議：“每個人都需要時間來調(diào)整。在制定時間表時要切合實際，并考慮到可能產(chǎn)生的中斷，因為塵埃落定和獲得對新計劃的認同可能需要一段時間。”

一個不快樂的IT團隊

組織結(jié)構(gòu)失敗的一個明顯而不祥的跡象是，IT團隊領導者和成員開始抱怨他們的任務。網(wǎng)絡安全公司IronTech Security的首席執(zhí)行官兼CISO Tom Kirkham表示：“這是高管們需要傾聽的。”

CIO尤其應該知道如何應對內(nèi)部沖突。Kirkham警告說：“一種有毒的公司文化會導致生產(chǎn)力下降，結(jié)果不佳，最終會損害公司的盈利。一個好的高管，一個踐行仆人式領導的人，知道這一點，也知道如何迅速而有意識地應對內(nèi)部沖突。”

隨著重組規(guī)劃的開始，所有利益相關(guān)者都應該有機會平等地表達他們的擔憂和需求。Kirkham說：“這是建立一種不會從內(nèi)部侵蝕的IT文化的唯一途徑。”重組還應確定有助于企業(yè)整體福祉的優(yōu)先事項，包括內(nèi)部和外部安全。

基本任務永遠處于中立狀態(tài)

IT已經(jīng)陷入了常規(guī)。關(guān)鍵屬性，如創(chuàng)新、主動性和轉(zhuǎn)型，要么不存在，要么很少出現(xiàn)。決策是緩慢的、不情愿的、不頻繁的。可以舉行會議來討論關(guān)鍵問題，但最終沒有得到解決。

與此同時，由于之前的決定在執(zhí)行階段受到質(zhì)疑，必要的改變?nèi)詰叶礇Q。全球技術(shù)研究和咨詢公司ISG的合伙人Ola Chowning表示：“這些跡象往往表明，人們對誰是關(guān)鍵利益相關(guān)者、權(quán)力在哪里感到困惑，或者組織結(jié)構(gòu)和工作計劃之間不匹配。”

Chowning觀察到：“延遲或不穩(wěn)定的工作流程可能是組織混亂的結(jié)果。”她指出，混亂通常是由組織結(jié)構(gòu)和運營模式之間的脫節(jié)造成的，并且通常會隨著時間的推移而表現(xiàn)出來。Chowning說：“這可能是由于一種新的運營方式，比如轉(zhuǎn)向敏捷或面向產(chǎn)品的交付，主要功能的分配或集中，或者人員的涌入和/或外流。”

全面重組是一項重大舉措。Chowning認為這是一個決不能輕易做出的決定。她解釋道：“各部門應確保重組是出于特定原因或需要而進行的，而不是在關(guān)鍵領導離職、新CIO上任或有一段時間沒有進行重組時的下意識反應。重組應該向整個部門發(fā)出信號，表明你期待著結(jié)果和工作方式的改變。”

創(chuàng)建新的運營模式將需要大量的時間。Chowning說：“以我在整個設計中的經(jīng)驗從5到8周不等。如果需要的話，將名字放在框架中并選擇領導者，這一時間表通常取決于企業(yè)的人力資源實踐。”

IT內(nèi)部聲譽不佳

商業(yè)和IT咨詢公司North Highland的董事總經(jīng)理Ben Grinnell表示，需要改變的最重要跡象是，高管同事開始對IT部門抱有負面看法。“常見的認知問題包括，當CFO將IT視為成本中心時；當IT是企業(yè)在產(chǎn)品和服務的數(shù)字化創(chuàng)新方面尋求幫助的最后一個地方時；以及當IT的角色比那些與企業(yè)直接合作的角色更多時。”

為了應對負面看法，CIO應考慮將IT重新配置為一個更靈活的結(jié)構(gòu)。Grinnell解釋道：“組織的努力應該是面向外部的，目的是改變?nèi)藗儗T的看法。”他建議CIO深入討論IT如何通過創(chuàng)新來推動收入和提高利潤率，以及需要哪些投資來實現(xiàn)變革。

Grinnell表示，IT是一個生態(tài)系統(tǒng)。“任何重組都需要涵蓋全體人員，包括員工、顧問、承包商、系統(tǒng)集成商和外包人員。”

Grinnell認為，IT重組永遠不應該被視為另一個項目。他解釋道：“這應該被視為一個持續(xù)不斷的轉(zhuǎn)變，而不是一個總有一天會完成的項目。這是一個不切實際的目標，會讓團隊走向失敗。”

來源：www.cio.com

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